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组织变革与组织发展
苏宁：数字洞察助力HRBP实现敏捷管理
苏宁//人力资源管理角色//人力资源管理三支柱模型//人力资源业务伙伴//数字化管理
教学目标
- 摘要：本案例聚焦苏宁集团自1990年创立以来人力资源管理体系的演变与数字化赋能实践，重点剖析其从传统人事管理到四支柱模型（HRBP、HRSSC、HRCOE、OTD）的转型历程。案例详细展示了苏宁如何通过SAP-HR系统、“苏宁慧眼”APP、RPA机器人等数字化工具，强化HRBP作为业务部门与人力资源部门桥梁的洞察力和敏捷管理能力，显著提升人效。该案例为多体公司人力资源数字化转型提供了可参考的实践路径。 教学目标： 1. 理解企业人力资源管理在不同发展阶段（人事管理、职能分工、四支柱）的演进逻辑与特点。 2. 掌握基于戴维·尤里奇四象限模型衍生的人力资源三支柱/四支柱模型，分析各支柱（HRBP、HRSSC、HRCOE、OTD）的角色定位、职责与协作机制。 3. 认识数字化技术（如ERP、移动APP、RPA）如何赋能HRBP实现数据驱动的敏捷管理与服务，培养学员数字化管理思维。 4. 提升学员在数字经济背景下，结合企业战略与现有资源，规划设计或创新人力资源管理体系、解决实际管理问题的能力。
旭辉集团：锻造组织能力
组织能力//杨三角理论//组织变革//变革时机//变革八步法//组织变革阻力//变革领导//首席人力资源观的新角色//收缩期的人力资源管理
教学目标
- 摘要：本案例详细记录了旭辉控股（集团）有限公司从初创到2022年的组织能力建设历程，重点聚焦于2022年首席人力官葛明发起的组织变革。面对行业下行和企业内部阻力，葛明通过压缩层级、精简机构、重塑岗位体系、实施竞聘上岗，以及设计基于岗位的“宽带薪酬”制度，成功推动变革，降低了管理费率，提升了组织效能。案例生动展现了变革中最高管理者（林中、林峰）与CHRO（葛明）的分工协作，揭示了变革的“道”与“术”。适合在人力资源管理、组织行为学及战略管理等课程中，用于讨论组织能力建设、变革时机选择、方案设计与阻力克服等核心议题。 教学目标：通过本案例的分析与讨论，学员应能够： 1. 掌握组织能力的概念与“杨三角”理论，辨析企业在扩张期与收缩期组织与人力资源管理策略的差异，学会根据企业实际调整工作重点。 2. 识别企业进行组织变革的内外部动因，掌握判断变革时机的方法。 3. 运用组织变革“八步法”系统设计变革方案，指导企业实践。 4. 分析影响变革成败的关键因素，识别常见的变革阻力来源，并制定克服阻力的具体策略。 5. 理解CHRO与CEO在变革中角色的互补性，深化对人力资源管理战略伙伴定位的认知。
博世HR实验室：打造敏捷文化
敏捷性//文化转型//数字化//人力资源管理//组织行为
教学目标
- 摘要：本案例聚焦博世中国执行副总裁李晓虹发起的“HR实验室”项目，旨在推动电动工具事业部（PT）的敏捷文化转型。HR实验室以用户为中心，设计创新HR产品并嵌入员工生命周期，获得了广泛好评，但转型过程中暴露出一系列深层挑战：项目对业务增长的直接贡献缺乏量化证据；新方案与博世既有标准产生冲突，导致各级员工适应困难；反馈机制中因权力结构导致的“沉默文化”使真实意见难以浮出水面；IT部门的缺失更使全面转型举步维艰。案例最终呈现一个关键决策困境：面对重重阻力，李晓虹应坚持推进HR实验室，还是果断搁置？这一真实场景为探讨大型组织变革中的资源约束、权力动态与创新可持续性提供了生动素材。 教学目标：完成本案例学习后，学生将能够： 1. 剖析跨国企业在推行文化转型时面临的制度惯性与系统复杂性； 2. 识别并评估敏捷组织建设的关键成功因素（如领导支持、员工参与、跨部门协作）； 3. 分析HR实验室主要利益相关者（包括HR管理者、事业部员工、IT部门）的核心诉求与痛点，并设计可行的解决方案； 4. 对变革期各类需求进行优先级排序，权衡继续投入、调整方案或暂停项目等不同决策选项的利弊； 5. 反思组织内部“反馈失真”现象的成因及应对策略，理解在高权力距离环境中推动创新的特殊挑战。 本案例适合组织行为学、人力资源管理、变革管理、数字化领导力等课程，特别适用于探讨大型跨国公司（MNC）和国企（SOE）中如何识别变革驱动者、利用内部网络资源突破官僚体系。中小企业（SME）学生亦可通过对比获得初创阶段资源约束与文化建设方面的启示。
苏宁：以零售为中心的同心多圆战略与人力资源管理（A）
战略转型//组织变革//职能设计//差异化//协同
教学目标
- 摘要：本案例聚焦苏宁易购自1990年以电器零售起步，到步入“智慧零售”时代的战略转型与组织变革。苏宁确立了“同心多圆”战略，围绕零售核心布局易购、物流、置业、金融、科技等八大产业，采用事业部公司化、小团队作战、内部市场化等模式，同时强化总部垂直管控以保持战略一致性。人力资源体系随之调整，基于三支柱模型设立专家中心（COE）、共享中心（SSC）和业务伙伴（BP），并增设“组织部”负责干部培养与人才供应链。然而，随着新业务单元不断加入，苏宁面临“个性与共享如何平衡”的核心困境：在组织设计中，既要兼顾专业化经营与集团统一领导，又要避免下沉带来的冗余与效率损失。案例适合用于探讨战略转型中组织与人力资源体系的设计难点。 教学目标：通过本案例的讨论，学生应能：1. 理解组织变革在企业战略转型中的关键角色及相关理论；2. 分析企业组织变革实践背后的逻辑、利弊及设计难点；3. 识别集团“统一管理”与“多元业务发展”之间的矛盾，并剖析组织设计与人力资源体系设计中需要权衡的要点；4. 设计能够支撑战略落地、具有可行性的组织结构和人力资源管理体系。案例特别适合用于组织行为、战略管理、人力资源管理等课程中关于转型期组织协同与差异化管理的教学。
“混”而成章，“合”中创新：普华永道办公模式的变革之路
混合办公//组织变革//组织文化//创新//数字化//新冠疫情
教学目标
- 摘要：本案例详细追踪了普华永道信息技术（上海）有限公司办公模式从弹性工作制到“WeFlex”（每周一天灵活工作），再到全面“混合办公”的完整变革历程。以2020年疫情为触发点，案例聚焦于“全员居家办公”后项目用人紧缺、员工负担加重等阻力，以及企业如何通过加快异地员工融入、提升归属感等措施驱动变革。进入混合办公常态化后，案例进一步展示了公司在任务分配、人员管理、技术支持、文化重塑等维度的创新实践。旨在帮助学生理解组织变革的动态过程，并就混合办公模式在更广泛企业中的迁移应用展开批判性思考。 教学目标：本案例旨在帮助学生深入探讨企业办公模式变革的管理挑战，并掌握应对原则与方法。具体目标包括： 1. 识别并分析办公模式变革的动因与组织基础； 2. 运用“力场”模型诊断变革中的阻力与应对措施； 3. 借助卢因三阶段变革模型，解构普华永道变革的路径与内容； 4. 理解组织文化的内涵，并探究其与变革过程的互动关系； 5. 提炼普华永道经验对其他企业的启示，探讨混合办公的未来趋势。
中行辽宁省分行：区域机构调整（A）
领导力//组织变革//融合//中国银行//银行业
教学目标
- 摘要： 本系列案例（A）（B）（C）完整呈现了中国银行辽宁省分行在2016年执行总行战略决策，将机构从大连搬迁至沈阳并进行全方位融合的全过程。案例（A）聚焦新任行长贾天兵在接令后仅3个月内，面临机构分拆、跨城搬迁、人员安置等复杂挑战的决策困境；案例（B）详述搬迁准备阶段的指导原则、行动举措及过渡期管理；案例（C）则展示搬迁后至2020年，领导团队如何推进文化、业务、制度等多维度融合，实现组织持续发展。案例嵌入国有大行区域结构调整的真实背景，涉及时间压力、利益相关者协调、新旧组织惯性冲突等典型变革问题。 教学目标： 本案例适用于MBA/EMBA、高层管理教育项目中关于领导力、组织变革、战略实施、跨区域整合等课程。通过本系列分析，学员能够： 1. 识别组织重大变革（如物理搬迁、架构重组）中领导面临的典型挑战，如时间紧迫性、多方利益冲突、员工抵触等； 2. 应用阶段式变革模型（如Kotter八步法等）分析变革各阶段的关键行动与决策逻辑； 3. 识别变革中的关键利益相关者（总行、地方监管、员工、客户等），并设计有效的沟通与协作策略； 4. 评估变革领导者的领导风格及其在不同情境下的适用性，形成可迁移的实践洞察。
中行辽宁省分行：区域机构调整（B）
领导力//组织变革//组织变革//组织变革//组织变革//融合//中国银行//银行业//银行业
教学目标
- 摘要：本案例系列（A/B/C）记录了中国银行辽宁省分行在总行指令下，于2016年从大连迁至沈阳并实现全面融合的变革历程。案例（B）聚焦于行长贾天兵及其团队在搬迁前所做的周密准备：制定务实且体恤员工的指导原则，采取多项有效举措完成机构分拆与搬迁，但随即面临更深层的融合挑战。该案例为学员呈现组织变革中从“物理搬迁”到“文化融合”的关键过渡阶段。 教学目标：本案例旨在帮助学员：1. 识别组织重大变革带来的多维挑战，理解领导者及团队如何发挥卓越领导力；2. 掌握组织变革的多阶段模型，分析不同阶段所需的关键行动与理论工具；3. 深入分析变革中涉及的利益相关者，探究有效沟通与协作策略；4. 评估变革领导者的领导风格，并探讨其在实践中的可迁移性。适用于组织行为、领导力、战略变革管理等课程教学。
中行辽宁省分行：区域机构调整（C）
领导力//组织变革//组织变革//组织变革//组织变革//融合//中国银行//银行业//银行业
教学目标
- 摘要：本案例详述中国银行辽宁省分行从大连搬迁至沈阳的机构重组过程，聚焦2016至2020年间行长贾天兵及其团队如何应对总行战略调整带来的分拆、搬迁与全方位融合挑战。案例（C）部分重点呈现融合阶段的多重困难及有效举措，展现了复杂组织变革的全景。 教学目标：1. 剖析组织重大变革中的领导力挑战，理解领导者如何识别并化解关键障碍；2. 掌握组织变革的多阶段模型，探讨各阶段差异化行动策略；3. 识别变革中的关键利益相关者，学习高效沟通与协同方法；4. 分析变革领导者的核心风格特质，提炼可迁移的实践启示。